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浅淡国有资产重组与资本运营
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作者:钱金泉  来源:苏州党建  阅读:
资产重组,就是以资本为纽带,通过产权的分离组合,改变资产存在方式及各部门、各领域的数量比例,达到资源的优化配置,形成规模经济和优化重组。但国有资产重组不能只追求经济规模,而应追求规模经济;必须走“专业化生产、集约化经营”之路,更为重要的是,国有资产重组必须把强化企业管理放在首位,这是重组的关键。同时,整治国有企业机制不活的病根,只有从促进企业全部资本流动入手,设法营运好国有资本,通过“重组—再重组、营运—再营运”,使国有资产始终运行在最有希望的以及最需要保持控制力的领域,才是克服病根的关键所在。
    一、国有资产重组的前提条件
    市场经济体制的最大特征是资源的最佳配置以及由此带来的最佳市场效益。国有资产同样需要通过重组来取得资本的最大增值。但重组不是盲目,必须设立进入的条件,才能有的放矢。
    1、国有资产重组不能只追求经济规模,而应追求规模经济。国有资产重组,必然使单个企业聚合,使资产的数量和经营规模扩大。不能由此简单地认为国有资产规模扩大的过程就是资本经营的过程,并把规模与经济简单地连续在一起,认为只要形成规模,就会产生经济效益。我们通过资产重组将若干国有资产组合到一个集团,形成国有经济的航空母舰,参与国际市场竞争,那是指同类型企业形成的聚合,实行规模化经济。如果不讲其他条件,一味地强调扩大规模,反而会更糟,因为规模越大,越需要强化管理,越需要注入高新技术。不能单纯去追求规模,而应追求规模经济,资产简单聚合到一起而形成的大经济规模绝不能等同于规模经济,也不是资本经营。
    2、国有资产重组必须考虑采用高新技术进行生产。实践证明,凡是重组效果较好的,都是在重组过程中采用了先进技术和先进设备的;而重组不成功的,正是那些没有采用先进技术,简单进行资产聚合的企业。许多亏损的上市公司,经过资产重组后扭亏为盈;许多上市公司重组后一跃进军高科技产业,骤然身价倍增,这些都说明,资产重组只有与采用高新技术有机结合才有强大生命力。
    3、国有资产重组必须走“专业化生产,集约经营之路”。国有资产重组应该是同类型企业的产权重组,扩大生产经营规模,减少重组成本,以产生规模经济;同时专业化生产便于集约经营,强化企业管理;也便于集中资金进行科研开发,防止重复开发。当然,我们主张集约化经营,并不反对国有资产重组中多元化经营,更要重视大集团多元化投资。多元化投资可以分散资本风险,寻求发展机会。
    4、国有资产重组必须把优化企业管理作为重点。管理和技术是企业前进的两个车轮,缺一不可。所以国有资产重组,必须重视强化企业管理。多年来的实践证明,成功的资产重组与强化企业管理有着密切的关系,谁重视了企业管理,谁就会效益大增。马克思曾提出“生产越发展,管理越重要”,而国有资产重组绝大多数是资产重组与产权重组结合在一起,重组后企业规模骤然壮大,生产能力大大增强,相应地必然要求加强企业管理,才能保证生产协调,发挥重组后资产的利用效率。
    二、国有资产重组的风险分析
    国有资产重组及资本运营能够为企业创造竞争优势,但同时也存在着巨大的风险。这种风险不但存在于购并活动的设计与实施过程中,同样体现于合并后的企业整合过程之中。
    1、预期或战略设计失误的风险。一是购并企业未能正确预见产业未来发展趋势,判断产品寿命周期,在衰退产业中谋求集中,资本价值会随产业衰落迅速下降。二是在进入新兴产业的购并活动中,未能正确把握购并时机,在新兴产业技术未定型时,过早形成低效率的资本集中,而追随者以新技术大量投资,使购并企业技术过时,增加了企业经营风险,又会增加未来调整的难度。
    2、信息不对称风险。在重组或购并活动中,找到购并企业与购并对象都可接受的价位,是重组活动的科学与艺术精华之所在,也是重组活动成败的关键。在投资过程中,购并者与目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难以做到非常准确,从而使其难以找到合适的价位。
    3、企业文化难以相容的风险。资产重组决不是简单的实物资产的重组过程,它既包括生产要素的组合,还包括企业机制、企业文化的融合。一是在强强结合的重组中,企业文化难以相容、管理机制产生冲突等因素导致的风险。资产运营实质是企业文化、管理机制的扩张和融合的过程。而优势企业都有一种很强的文化优越感,对外来文化的排斥感较强;即使产品与主导技术基本相同的企业,其企业文化仍然会有很大的差别。如果重组中两个企业的文化未能有效整合,就必然导致许多矛盾和冲突,致使使合并后企业运行低效。二是强弱结合的资产重组中,优势企业文化不能有效同化弱势企业文化而导致的风险。关键是优势企业具有一批优秀的管理人才,用优势企业文化同化被购企业的文化,使被购企业员工产生文化认同感。弱势企业对优势企业认同或培育是强弱相结合重组能否成功的关键因素。
    4、相关各方利益协调的风险。重组过程中,未能有效地处理相关各方的利益,由于利益冲突导致的风险。不同部门、不同地区所属的企业的重组与结合,重组后部门或地区利益未能有效协调,可能导致政府干预,因而影响企业运行;另外,重组过程中未能合理协调被购企业的领导和员工利益,引起被购企业的混乱和动荡,进而影响企业的经营业绩,使重组目标难以实现。
    三、国有资产运营的战略核心
    企业整体都是资本,其营运质量是决定企业竞争能力的显著标志。国有资产重组整合后,逐步建立资本运营战略体系,必须做到:
    1、确立“人本思想”,充分挖掘人的资本增值效益。要把企业中最活跃、最有创造性的全员作为企业“资本”进行运营。国有企业的一切经营活动都要靠人来进行,人的潜能巨大,同时是最易被忽视的企业资本浪费要素。因此,一个好的企业无不充满人的活力和生机。现代发达企业均把对人的管理作为企业资本增值的首要目标,大力进行现代式的意识管理,危机式的生产经营管理,以凝聚全员的创造力。而反观我们的企业,在人的资本浪费上十分严重,许多企业尚未认识到人既是企业的主人,又是企业资本的一个重要组成部分,需要在资本增值中首先求得人的创造效益,做好“人本思想”纵深挖潜。
    2、确立“活物思想”,充分挖掘存量资产增值效益。企业资产闲置是资本的最大流失,“活物”是资本增值的重要环节。盘活企业资产,实现增值是世界知名企业的共同做法。实现资本经营,通过多种途径,把设备、厂房等资产盘活,千方百计寻求增值效益。
    3、确立“快流思想”,充分挖掘资金加速周转的增值效益。资金是有时间效益,加速周转,缩短时间,就能使资金快速增值。运营货币资金的最大特点是讲求资金的安全性和收效率,除了在经营中按常规使产品生产、销售、货币回笼等加快流动外,重要的是获得货币资金的最佳、最有效的投入和收益。我们的企业往往缺少紧迫意识,组织大量资金进行技改,往往高投入、低水准、回报率很低。同时, 在资本投入上缺乏风险分散意识,未能寻求投资载体多元化,多方进行合资合作,共求效益、共担风险。
    4、确立“多元思想”,充分挖掘综合经营的资本增值效益。现代企业已不是产品生产企业,而是跨产业、多元化、多产品、多品种企业集团的综合体。进行资本运营,就要跳出原有的思维定式,通过产品、产业的开拓经营,分散经营风险,求得资本效益。世界上每一家跨国企业,不仅涉足一、二产业,还大面积挺进第三产业,以资本增值效益为唯一目标,实现风险的多产业分散,效益的多产业获取。
    四、我市国有资产重组与运营的对策
    我市国有资产管理体制框架初步形成,对调整结构、盘活存量、安置职工、稳定社会起到了一定的作用。但是随着改革的深入,控股公司的运行过程中深层次、结构性矛盾日益显露出来。主要表现在:资产规模不大,扩张速度不快,经济实力不强。面对新形势,必须采取积极的对策,有效地提高国有资产的竞争力和控制力。
    1、加快二次重组步伐。按照国有经济布局调整的总体要求,对现有授权经营公司打破条块分割、行业分割和所有制管理,在更高层次、更大范围内,进行更大规模二次资产重组,以建立现代企业制度为目标,以资本为纽带,通过强强联合、多元化改制,依托资本市场等各种手段,推动市属国有(集体)资产的调整和重组。
    2、培育核心竞争能力。重组中必须注重优势企业、优质资产、优秀企业家的集中,坚持重组与产业政策导向和支柱产业相结合,借鉴开发式技术管理、危机式生产管理、代理式营销管理和风险式投资管理等经验,着力培育企业的产品优势、销售优势和资本运营能力,提高国有资产的经营规模和产业集中度,使企业通过重组能够享有规模经济给采购、生产、营销、财务带来的协同效应,提高企业的竞争能力。
    3、加强人才培养和引进。人才是立国之本、立企之本,推进资产重组和资本运营的又一关键问题是加快人才培养和引进。一方面,企业从经营产品到经营资本,迫使企业经营者学习更多知识,提高驾驭市场经济的能力。要注重现代知识工程的实施,把对人的知识培训和再教育作为经营的关键,始终如一地进行。另一方面,世界上愈来愈多的企业眼睛向外,高薪聘请高级人才担任独立董事和CEO。因此必须研究相应措施,吸引人才,走出资本运营的成功之路。
    4、完善组织运行机制。企业资本运营发展到一定时期,将是企业发展进入大规模、高层次、高技术水平阶段。象日本企业为了实现世界汽车王国之梦,各大企业联手进行产品科技研究,联合打进美国市场。我们的企业必须在组织机制上进行调整,聚合优势,明晰产权、科学管理,建立现代企业制度,以机制创新、技术创新带动资本运营,以企业的经营战略的根本转变,促进企业更快、更健康发展,确保国有资产保值增值,增强国有资产的竞争力和控制力。
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